【電話番号変更】お問い合わせは090-6962-8569まで!
時間密度を濃くして、あなたの未来を引き寄せるお手伝いをします

マインドフルネスのレッスン概要(日時・料金)を更新しました。
詳細はマインドフルネスのページをご覧ください。(2019/4/19)

LINEで友だちになる

対談:かくてJALは甦った

「致知」

人間学を学ぶ月刊誌「致知」2018年8月号 特集テーマ「変革する」において、巻頭の対談特集としてJAL元副社長:佐藤 信博氏と京セラ元取締役執行役員常務:大田 嘉仁氏の対談記事が掲載されています。

 

2010年に起こった日本を代表する名門企業:日本航空(JAL)の経営破綻は、記憶に新しいところでしょう。

戦後最大の負債総額2兆3千億円超にのぼる日本を代表する名門企業の経営破綻は、世間を驚かせました。

 

その再建を引き受けたのが、当代きっての名経営者と言われる京セラの稲盛和夫氏。

「世のため人のために役立つのか」と熟考の末、債権に乗り出しわずか1年で黒字化。

2年半で再上場へと導き見事再建を果たします。

 

その再建のため、京セラから稲盛氏と共に随行した大田氏とJAL一筋のプロパー佐藤氏の現場でのやりとりや変革渦中の現場の体験談が大いに語られて、”変革内側”を垣間見ることができます。

 

「変革」とは今まで見えていなかったものを見せる事

 

再建が始まった時に、大田氏はJAL幹部の考え方を変えてもらわないと再建はとても難しいと考え、「リーダー教育」を立ち上げ、ほぼ毎日17回にわたって行い、稲盛氏自身も講義ができるときは行ったそうです。

 

その中身は、京セラのフィロソフィに代表される「経営のベース」「人間としての在り方」「上に立つ者として社員をいかに導いていくべきか」という話を諄々と説いた。

すると、JAL純血の佐藤氏はその言葉を現場にそのまま伝えてもピンと来ないし、受け入れてもらえないと考え、自分なりにわかりやすい言葉に変換して伝える努力をする。

 

すると、自部門8,000人を導いていくという自覚がどんどん高まって行ったそうです。(辞表まで用意していたのに!?)

たった17日間という短期間で、「自分自身がこれほどまでに変わるのか?!」と驚きとともに、他の幹部の意識も変わり再建へ大きなインパクトがあったと振り返っています。

 

ここでわかったことは、京セラとJALという異なる文化や慣習を持った組織体で変化が求められる場合、JAL色を無くして京セラ色に染めるのではなく、JAL色に京セラ色という新しい色を注入して新しい色を作る。

それは、今まで見えていなかったものを見せる事で統合することです。
そして、”変革する”というテーマに繋がります。


考え方ひとつで人生は変わる 思いは実現する (100年インタビュー) [ 稲盛和夫 ]

 

JAL再建の3つのエピソード

 

「利益無くして安全なし」

 

佐藤氏は、整備部門の責任者を務めていました。

経営破綻前のJALでは、いい部品をたくさんストックして整備ができて入れば安全だという考えだけで、会社全体の経営数値について幹部クラスでも無関心。佐藤氏も、整備さえしっかりして安全運行ができて入れば良いという考えだったと振り返っています。

 

また、「利益を追求しすぎると安全が損なわれる」という考えが蔓延していて、その陰には「利益が出過ぎると組合が賃上げを要求してくる」や、「国が運賃を下げろ」と言ってくるという背景があったそうです。

 

そこで稲盛氏へ現状報告を行う際に、売上の5分の一もの金額を整備部門が使っていることを報告すると「利益無くして安全なしだぞ」と指摘され気付いたそうです。

今まで全く利益について考えず、誰かがやってくれていると考えていたことに。

 

京セラでは、利益は全ての源泉だという考えで、安全を守る、将来への投資をする、社員の雇用を守る、それら全てが利益によって生まれるという考えです。

JALでは、”安全”というお題目のもと思考停止になっていたということですね。

 

経営陣の本気度

 

JALの過去の資料には、「意識改革」や「構造改革」という言葉がよく挙がっていたようです。

しかしどこの会社にもあるように、方針がコロコロ変わったり掛け声だけで終わってしまったりで、現場がは疑心暗鬼の状態。結局変わらないという空気感があった。

 

そこで大田氏は、絶対にブレない・引かないという覚悟を見せる必要があると考え、フィロソフィの作成・社内報を一新する・稲盛氏の言葉をポスターにするなど新しいことを間断なく実行していく。その1つに「リーダー教育」も含まれます。

そして経営陣が命がけで意識改革に取り組んでいく姿勢と新しい方向性に向かい姿を現場に伝わるようにする

そして、とことんまでやり抜くということを現場に伝えることが重要と語っています。


京セラフィロソフィ [ 稲盛和夫 ]

我慢と工夫を一緒にする

 

これはJAL純血の佐藤氏からの発言です。

過去の改革は、我慢する人と工夫する人が別だった。

しかし、稲盛氏の改革は社員一人ひとりが我慢して工夫し、経営トップも我慢して工夫した。そして、全員が我慢と工夫を共有しながら前に進むことが変革を実現する上で一番大きな力になった。

経営陣が工夫をして、現場がひたすら我慢をするというよくある構図ではとてもできなかったということです。

 

これには、稲盛氏がJALに植えつけた「利他の心」=「大きな愛」があります。

稲盛氏の姿勢や溢れ出る人間力から、JALの幹部は、会議の最後に「私はJALの社員を愛しています」という稲盛氏の発言を受けて涙を流したそうです。

それだけ感じるものが日頃からあるからこそですね。

 

また、「JALの社員を意識の高さにおいて世界一にしたい」と稲盛氏の思いもあり、それまで全く教育していなかった派遣社員にもフィロソフィや会社の経営数値をオープンにすることで自覚が生まれ、一所懸命に働くようになったそうです。


従業員をやる気にさせる7つのカギ 稲盛和夫の経営問答 [ 稲盛和夫 ]

今まで見えていなかったものは”愛情”

 

稲盛氏に随行してJAL再建に奮闘した大田氏は、変革を実現した全員参加の経営(我慢する人と工夫する人が同じ)を実現するには、社員への愛情が重要で稲盛経営哲学の真髄だと語っています。

組織としてルールを守ること、正しいことを追求していくことだけでなく、社員をがんじがらめにせずにベースには愛情が必要だということです。

 

まとめ

 

JAL再建のドラマはよく取り上げられますが、このように内側のことを取り上げられると大変勉強になりますね。

「変革とは今まで見えなかったものを見せる事」としていますが、これは人間の脳の働きでRASというものがあります。

視覚情報で多くの情報を得ているにも関わらず、自分の興味のあるものしか認識しないという働きです。

 

例えば、車に興味がある人とない人が一緒に歩いていても、道路を通る車に関する情報(メーカー・色・型・外車など)の整理の仕方が違うように、情報の捉え方とはその組織によって違うという事ですね。(社風や風土という言葉になるかもしれません)

 

組織であれば集合知のような社風や風土を変革するには、今まで見ていなかった視点を導入することから、新しい集合知を作り出すということになるんでしょうね。

 

【関連記事】

人間が変わる3つの法則

人は見たいものしか見ない

対談:世界一を目指す〜本気度こそ勝敗を分ける〜